《專(zhuān)業(yè)主義》：探尋專(zhuān)業(yè)的真諦，培養(yǎng)卓越的能力

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈且變化迅速的時(shí)代，“專(zhuān)業(yè)主義”成為了備受矚目的概念。大前研一的《專(zhuān)業(yè)主義》一書(shū)，猶如一盞明燈，為我們照亮了理解專(zhuān)業(yè)內(nèi)涵、培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)能力的道路。這本書(shū)深入剖析了真正的專(zhuān)業(yè)人士所應(yīng)具備的關(guān)鍵能力，對(duì)企業(yè)和個(gè)人都具有極高的指導(dǎo)價(jià)值。

大前研一是國(guó)際知名的管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)評(píng)論家，被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志評(píng)選為“全球五位管理大師”之一，享有“日本戰(zhàn)略之父”的美譽(yù)。他曾任麥肯錫日本分公司董事長(zhǎng)，兼任眾多跨國(guó)公司的管理顧問(wèn)，擁有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深刻的行業(yè)洞察。1994年7月離開(kāi)麥肯錫后，他擔(dān)任創(chuàng)業(yè)者商學(xué)院校長(zhǎng)和一新塾校長(zhǎng)，并在1996年起任美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校教授、斯坦福大學(xué)客座教授。其深厚的學(xué)術(shù)背景和豐富的實(shí)踐經(jīng)歷，使他能夠在《專(zhuān)業(yè)主義》一書(shū)中，精準(zhǔn)地闡述專(zhuān)業(yè)主義的核心要點(diǎn)。

《專(zhuān)業(yè)主義》于2006年由中信出版社出版。在書(shū)中，大前研一指出，真正的專(zhuān)業(yè)人士必須具備四種至關(guān)重要的能力，即先見(jiàn)能力、構(gòu)思能力、討論的能力以及適應(yīng)矛盾的能力。這四種能力相互關(guān)聯(lián)、相輔相成，構(gòu)成了專(zhuān)業(yè)主義的核心框架。

先見(jiàn)能力是指能夠洞察未來(lái)趨勢(shì)，在變化尚未明朗時(shí)便提前察覺(jué)并做出判斷的能力。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，技術(shù)革新、市場(chǎng)需求變化等因素不斷重塑著各個(gè)行業(yè)。擁有先見(jiàn)能力的專(zhuān)業(yè)人士，能夠像敏銳的獵手一樣，捕捉到環(huán)境中的細(xì)微變化，提前布局，從而在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。例如，在智能手機(jī)尚未普及的年代，蘋(píng)果公司的喬布斯憑借其卓越的先見(jiàn)能力，預(yù)見(jiàn)到了智能手機(jī)將對(duì)人們生活方式產(chǎn)生的巨大變革，從而推出了具有劃時(shí)代意義的iPhone，引領(lǐng)了全球智能手機(jī)的發(fā)展潮流。大前研一認(rèn)為，要培養(yǎng)先見(jiàn)能力，需要我們享受變化，不怕失敗，以執(zhí)著的精神去探索未知領(lǐng)域。同時(shí)，要保持高度的警覺(jué)，不斷磨練自己的直覺(jué)能力，對(duì)事業(yè)專(zhuān)心致志。

僅有先見(jiàn)能力還不足以確保成功，構(gòu)思能力同樣不可或缺。構(gòu)思能力要求專(zhuān)業(yè)人士能夠根據(jù)先見(jiàn)能力所洞察到的未來(lái)趨勢(shì)，構(gòu)建出切實(shí)可行的方案和策略。這需要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行多角度觀察，充分考慮各種因素，包括社會(huì)需求、不同國(guó)家和地區(qū)的特殊情況等。例如，在電商行業(yè)蓬勃發(fā)展的初期，馬云團(tuán)隊(duì)不僅看到了互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物的巨大潛力（先見(jiàn)能力），還通過(guò)精心構(gòu)思，打造了阿里巴巴這一電商平臺(tái)，制定了獨(dú)特的商業(yè)模式，包括支付寶的創(chuàng)新應(yīng)用等，滿足了消費(fèi)者和商家的需求，取得了巨大的成功。成功的必要條件和充分條件會(huì)隨著技術(shù)革新等因素不斷變化，專(zhuān)業(yè)人士需要敏銳地把握這些變化，構(gòu)建出符合時(shí)代需求的構(gòu)思。并且，要隨時(shí)準(zhǔn)備重新審視或放棄自己的構(gòu)思，保持冷靜的頭腦，在自信與懷疑之間找到平衡。

討論的能力在專(zhuān)業(yè)工作中起著關(guān)鍵作用。它并非簡(jiǎn)單的爭(zhēng)論，而是基于邏輯的思考與交流。在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中，不同的成員可能有不同的觀點(diǎn)和想法，通過(guò)符合邏輯的討論，能夠碰撞出智慧的火花，達(dá)成共識(shí)，推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展。例如，在一場(chǎng)關(guān)于新產(chǎn)品研發(fā)方向的討論中，團(tuán)隊(duì)成員各自提出自己的觀點(diǎn)，通過(guò)清晰的邏輯闡述、合理的提問(wèn)與反駁，最終確定了最佳的研發(fā)方案。討論的能力可以通過(guò)后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐養(yǎng)成，我們要確保提問(wèn)符合邏輯，同時(shí)具備良好的“傾聽(tīng)的能力”與“說(shuō)服的能力”，避免掉入詭辯的陷阱。在討論中，盡情表達(dá)自己的觀點(diǎn)，直到達(dá)成共識(shí)，而邏輯則是全球通用的語(yǔ)言，是有效討論的基石。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中充滿了各種矛盾，如集權(quán)與分權(quán)、全球化與本土化、競(jìng)爭(zhēng)與顧客等，這就要求專(zhuān)業(yè)人士具備適應(yīng)矛盾的能力。以全球化與本土化為例，跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入不同國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，既需要保持全球統(tǒng)一的品牌形象和核心競(jìng)爭(zhēng)力（全球化），又要根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕�、消費(fèi)習(xí)慣等進(jìn)行產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略的調(diào)整（本土化）。這就需要管理者在兩者之間找到平衡，靈活應(yīng)對(duì)。適應(yīng)矛盾的能力并非要消除矛盾，而是要在矛盾中找到發(fā)展的契機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

對(duì)于企業(yè)而言，《專(zhuān)業(yè)主義》匡正了世人對(duì)“專(zhuān)業(yè)”的誤解。以往，人們可能僅僅將專(zhuān)業(yè)理解為擁有某方面的知識(shí)和技能，但這本書(shū)告訴我們，真正的專(zhuān)業(yè)涵蓋了多種關(guān)鍵能力。企業(yè)管理者可以依據(jù)書(shū)中所闡述的專(zhuān)業(yè)人士的標(biāo)準(zhǔn)，去尋覓真正的一流人才，組建具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。例如，在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，除了考察其專(zhuān)業(yè)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)外，還應(yīng)注重考察其先見(jiàn)能力、構(gòu)思能力、討論能力以及適應(yīng)矛盾的能力，確保所招聘的人才能夠引領(lǐng)企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展。

對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，《專(zhuān)業(yè)主義》則是一本極具價(jià)值的職業(yè)發(fā)展指南，為職業(yè)人士指明了修身之道。無(wú)論我們從事何種職業(yè)，都可以通過(guò)培養(yǎng)這四種能力，不斷提升自己的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)。比如，一名普通的職場(chǎng)員工，可以通過(guò)關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)、學(xué)習(xí)新知識(shí)新技術(shù)來(lái)培養(yǎng)先見(jiàn)能力；在日常工作中，積極參與項(xiàng)目策劃，鍛煉自己的構(gòu)思能力；主動(dòng)參與團(tuán)隊(duì)討論，提高自己的討論能力；面對(duì)工作中的各種矛盾和挑戰(zhàn)，學(xué)會(huì)從不同角度思考，提升適應(yīng)矛盾的能力。通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，逐步成長(zhǎng)為一名真正的專(zhuān)業(yè)人士，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。

《專(zhuān)業(yè)主義》是一本具有深遠(yuǎn)影響和實(shí)踐價(jià)值的書(shū)籍。大前研一以其獨(dú)特的視角和豐富的經(jīng)驗(yàn)，為我們揭示了專(zhuān)業(yè)主義的內(nèi)涵與重要性。在這個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，都能從這本書(shū)中汲取智慧和力量。正如大前研一所說(shuō)：“在職業(yè)化的時(shí)代，資本主義越來(lái)越純粹，自由競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越健全，真正擁有實(shí)力的人越來(lái)越受到推崇�！毕Ｍ�更多的人能夠閱讀這本書(shū)，領(lǐng)悟?qū)�業(yè)主義的精髓，培養(yǎng)自身的專(zhuān)業(yè)能力，在各自的領(lǐng)域中取得卓越的成就，為社會(huì)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。 

一、什么樣的人能稱(chēng)為專(zhuān)家
按我們通常的理解，專(zhuān)家是指對(duì)某一領(lǐng)域有專(zhuān)門(mén)研究，掌握了一定深度的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的人。大前研一認(rèn)為專(zhuān)家不僅要具備較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，而且還必須具有永不衰竭的好奇心和進(jìn)取心，嚴(yán)守價(jià)值觀，始終把顧客放在第一位，并且無(wú)論問(wèn)題的前提條件發(fā)生了多大的變化，都能認(rèn)清變化的本質(zhì)，能夠在解決問(wèn)題時(shí)發(fā)揮出比其他人更大的能力和作用。這樣才能被稱(chēng)為專(zhuān)家。
1、專(zhuān)家要始終把客戶(hù)放在第一位
大前研一認(rèn)為，專(zhuān)家存在的意義，在于為顧客提供服務(wù)，解決問(wèn)題。可幾乎所有對(duì)專(zhuān)家的定義，都把焦點(diǎn)放在了知識(shí)和技能上，卻偏偏忽略了顧客的存在。這可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題，就是一個(gè)人雖然很有專(zhuān)業(yè)能力，但心中缺乏對(duì)客戶(hù)價(jià)值的敬畏，把自己或公司的利益放在了第一位，客戶(hù)價(jià)值反而成了他們追求自身利益的犧牲品。
比如，安然公司曾經(jīng)是一家明星企業(yè)，是世界上最大的天然氣和電力公司之一。讓所有人都沒(méi)想到的是，這家明星企業(yè)卻在2001年底毫無(wú)預(yù)兆地突然爆雷。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這家表面光鮮的公司，系統(tǒng)化地進(jìn)行了多年的財(cái)務(wù)造假。僅從能力角度來(lái)說(shuō)，安然財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)師，能在美國(guó)嚴(yán)格的監(jiān)管制度下長(zhǎng)期作假，水平是真的沒(méi)話說(shuō)，絕對(duì)專(zhuān)家級(jí)別的。可他們的知識(shí)和技能沒(méi)用在正道上，反而給企業(yè)的客戶(hù)、供應(yīng)商、員工，以及投資者等各利益相關(guān)方，造成了慘重的損失。
大前研一認(rèn)為，這樣的人再有水平，也不能被稱(chēng)為專(zhuān)家。因?yàn)樗麄兊闹�識(shí)和技能壓根就沒(méi)用在該用的地方，有真才實(shí)學(xué)卻不去發(fā)揮它該有的作用，甚至起了反作用，那你的知識(shí)和技能還有什么意義呢。
這次新冠疫情期間，有一位專(zhuān)家大家都很熟悉。就是已經(jīng)84歲高齡的鐘南山先生。他胸懷天下，在疫情剛出現(xiàn)、情況最不明朗的時(shí)候，逆行而上，奔赴抗疫最前線。走訪、調(diào)研、建言、領(lǐng)導(dǎo)撰寫(xiě)診療方案，為迅速控制疫情做出了杰出的貢獻(xiàn)，這樣的人才是真正的專(zhuān)家。

2、無(wú)論前提條件怎樣變化，專(zhuān)家都要有能力為客戶(hù)解決問(wèn)題
有一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在一個(gè)空房間里栓了一個(gè)猴子，還放了一捆柴和一盆水。然后進(jìn)來(lái)一個(gè)人，把那捆柴點(diǎn)著，猴子一看著火了，急得又蹦又跳的，這時(shí)進(jìn)來(lái)的人端起那盆水，往柴上一潑，把火澆滅了。反復(fù)幾次之后，猴子就學(xué)會(huì)了，再把柴點(diǎn)著，它也不急了，也不蹦也不跳了，不用等人動(dòng)手，它自己端著水就去把火滅了。好，這時(shí)變換一下場(chǎng)景。實(shí)驗(yàn)的地點(diǎn)換到一條小船上，船劃到一個(gè)湖的湖心，船上還是放了一捆柴和一個(gè)盆，只是盆里沒(méi)裝水。再把那捆柴點(diǎn)著，猴子見(jiàn)著火了，馬上去端水滅火，可當(dāng)它發(fā)現(xiàn)盆里沒(méi)水，又急得亂蹦亂跳起來(lái)。實(shí)驗(yàn)地點(diǎn)從房間換到湖心，盆里從有水到?jīng)]水，這是問(wèn)題的前提條件發(fā)生了變化，如果這只猴子還知道從湖里舀水把火滅了，那它就是滅火專(zhuān)家了。
管理學(xué)上把端水滅火，叫作處理例行性事件，而把舀水滅火，叫作處理例外性事件。大前研一認(rèn)為，只能處理例行性事件的人不是專(zhuān)家，而只是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，只有能處理例外性事件，也就是那些非常規(guī)、非程式化問(wèn)題的人，才是真正的專(zhuān)家。


二、專(zhuān)家具備的能力
那怎樣才能成為一個(gè)專(zhuān)家呢？大前研一認(rèn)為，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一個(gè)人要成為專(zhuān)家，他必須掌握四種能力，分別是先見(jiàn)的能力、構(gòu)思的能力、討論的能力和適應(yīng)矛盾的能力。
1、先見(jiàn)能力
顧名思義，先見(jiàn)能力就是在不確定的環(huán)境中，你能比別人更快地看到變化和發(fā)展的趨勢(shì)。那一個(gè)人怎樣才能提升自己的先見(jiàn)能力呢？大前研一說(shuō)的先見(jiàn)能力更類(lèi)似于我們常說(shuō)的洞察力，大前研一認(rèn)為，普通人完全可以通過(guò)后天的訓(xùn)練，來(lái)提高自己的洞察力。怎么訓(xùn)練呢？6個(gè)步驟。
01.打破自己慣常的心智模式
大前研一在書(shū)中指出，我們?nèi)祟?lèi)的大腦有一個(gè)習(xí)慣，就是會(huì)把新的信息和“過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或積累的知識(shí)”做對(duì)照，如果眼前的信息和大腦中儲(chǔ)存的固有信息有沖突，就會(huì)在無(wú)意識(shí)中拒絕接受新的現(xiàn)實(shí)。
比如，喬布斯就曾經(jīng)非常固執(zhí)地認(rèn)為3.5寸屏幕的手機(jī)最適合操作，是手機(jī)屏幕的黃金尺寸，即便三星推出的大屏手機(jī)已呈燎原之勢(shì)，他還是視而不見(jiàn)，一直到他去世之后，蘋(píng)果才推出了自己的大屏手機(jī)。我有時(shí)候在想，如果喬布斯還健在，一直控制著蘋(píng)果，他會(huì)不會(huì)因?yàn)榭咕艽笃潦謾C(jī)，影響蘋(píng)果的發(fā)展，第二次被蘋(píng)果驅(qū)逐呢？總用老眼光看問(wèn)題，自然就很難看到新事實(shí)和新趨勢(shì)。所以，要洞悉變化，就必須能拋棄先例，有意識(shí)地質(zhì)疑自己的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)。
02.享受變化
把變化看作是常態(tài)，甚至是機(jī)會(huì)，而不是看作敵人。很多管理學(xué)家在研究企業(yè)為什么很難進(jìn)行主動(dòng)的調(diào)整和變革的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的高級(jí)管理者不能打破慣常的心智模式，難以發(fā)現(xiàn)新事實(shí)和新趨勢(shì)只是其中的一個(gè)原因。更普遍的情況是，他們發(fā)現(xiàn)新趨勢(shì)后，卻不愿承認(rèn)這種變化，拒絕做出改變。
就像英特爾的前首席執(zhí)行官格魯夫在處理浮點(diǎn)危機(jī)時(shí)認(rèn)識(shí)到的那樣，當(dāng)一家公司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的時(shí)候，往往會(huì)引起管理層情感上的反應(yīng)。一般情況是首先否認(rèn)新趨勢(shì)和新變化，然后用對(duì)過(guò)去成功的強(qiáng)調(diào)來(lái)證明自己的正確，遇到挫折后才會(huì)反省，最后是在更大的失敗下才會(huì)承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，開(kāi)始變革，但為時(shí)已晚，新的對(duì)手已在你猶豫的時(shí)候強(qiáng)大了起來(lái)。戴爾公司的老板邁克爾·戴爾對(duì)這個(gè)問(wèn)題有更深刻的認(rèn)識(shí)，他說(shuō)戴爾公司從來(lái)不討論怎么做好變革管理的事情。因?yàn)檫@種討論隱含了一種假設(shè)，就是改變只是一種偶發(fā)性的困擾，可以被解決或控制。可事實(shí)上，改變是時(shí)刻發(fā)生的，是一種常態(tài)，與其把改變看成是潛在的威脅或問(wèn)題，還不如張開(kāi)臂膀，擁抱改變，把它們看成是機(jī)會(huì)。
03.能接受必要的失敗
感覺(jué)到新的變化和新的趨勢(shì)后，別總是忙著分析、調(diào)查、研究、規(guī)劃。你得趕緊做點(diǎn)什么，試著去把握新的變化和趨勢(shì)。不要總想著看清楚了、研究透了、規(guī)劃好了、有把握了再動(dòng)手，很多機(jī)會(huì)都是稍縱即逝的。等你按部就班地準(zhǔn)備好了，要么機(jī)會(huì)過(guò)去了，要么大家都看到了機(jī)會(huì)，也就沒(méi)有什么洞察可言。
所以，大前研一認(rèn)為，對(duì)新變化和新趨勢(shì)的正確態(tài)度是，快速試錯(cuò)，然后不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這樣才可以得到新的知識(shí)和洞見(jiàn)。既然要試錯(cuò)，自然就會(huì)產(chǎn)生很多的錯(cuò)誤和很多的失敗，這是產(chǎn)生洞見(jiàn)必然要付出的成本，我們必須學(xué)會(huì)坦然接受。其實(shí)，對(duì)于新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，和失敗相比，沒(méi)失敗過(guò)反而更可怕。
04.保持一種積極的緊張感
如果一個(gè)人總覺(jué)得自己所處的環(huán)境是穩(wěn)定的，是平穩(wěn)發(fā)展的，一切盡在掌握之中，不會(huì)有什么意外出現(xiàn)，那他自然不會(huì)有什么洞察力可言。所以，大前研一認(rèn)為，保持一種積極的緊張感，總覺(jué)得自己所處的環(huán)境正在發(fā)生著什么，會(huì)讓一個(gè)人更加的敏銳，更能感受到新變化和新趨勢(shì)的出現(xiàn)。
05.對(duì)事業(yè)傾注全力
愿意為事業(yè)傾注全力的人，才會(huì)時(shí)刻關(guān)注和思考自己的事業(yè)，自然也就更容易發(fā)現(xiàn)各種變化的趨勢(shì)和征兆。
06.磨練直覺(jué)
在快速發(fā)展的不確定環(huán)境中，我們不可能對(duì)所有的變化和趨勢(shì)都進(jìn)行謹(jǐn)慎周密的考察和邏輯分析，一是浪費(fèi)時(shí)間，二是成本太高。很多時(shí)候，我們需要依靠自己的直覺(jué)做出快速地判斷。怎么才能讓自己的直覺(jué)更靠譜呢？
很多對(duì)商務(wù)專(zhuān)家直覺(jué)能力的研究表明，人是依靠思維模式對(duì)事物產(chǎn)生直覺(jué)和判斷的，而人的思維模式又來(lái)自經(jīng)驗(yàn)的不斷積累。而且，研究還發(fā)現(xiàn)，老經(jīng)驗(yàn)其實(shí)不靠譜，因?yàn)樵绞枪爬系慕?jīng)驗(yàn)越容易束縛人的思維，使人難以感受到外部環(huán)境的變化，反而不利于直覺(jué)的產(chǎn)生。新近積累的經(jīng)驗(yàn)才容易成為直覺(jué)的源泉。所以，要產(chǎn)生靠譜的直覺(jué)，就必須不斷拋棄老經(jīng)驗(yàn)，積累新經(jīng)驗(yàn)。那經(jīng)驗(yàn)又從哪里來(lái)呢？花旗銀行前董事長(zhǎng)沃爾特瑞斯特說(shuō)，“正確的判斷是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而經(jīng)驗(yàn)是錯(cuò)誤判斷的結(jié)果�！�

二、構(gòu)思能力
有了先見(jiàn)能力當(dāng)然是好事情，可如果不能把洞察變成現(xiàn)實(shí)，那你就只是個(gè)空想家，而不是專(zhuān)家。構(gòu)思的能力是指，比別人更早預(yù)見(jiàn)到未來(lái)之后，專(zhuān)家還得有把藍(lán)圖變成現(xiàn)實(shí)的能力，也就是能把頭腦中的洞察落地，變成一步步可執(zhí)行、可操作、可實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)和步驟。
很多人在把構(gòu)想落地的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤，第一個(gè)是總想著用老辦法去處理新問(wèn)題。很多研究都證明，人們通常習(xí)慣于用自己熟悉的方式去解決新問(wèn)題。也就是所謂的，善于用錘子的人，總是把所有的東西都看成釘子。
第二個(gè)錯(cuò)誤是總想通過(guò)什么頂層設(shè)計(jì)來(lái)解決問(wèn)題。一個(gè)全新的問(wèn)題不可能有任何系統(tǒng)性的解決方案，更不可能通過(guò)所謂的頂層設(shè)計(jì)來(lái)解決問(wèn)題。好的解決方案都是“事后諸葛亮”式的總結(jié)，不可能事先你就能設(shè)計(jì)出來(lái)。
那怎么才能把藍(lán)圖變成現(xiàn)實(shí)呢？沒(méi)有什么捷徑，就是從具體的問(wèn)題和要達(dá)到的目標(biāo)入手，不斷試錯(cuò)，快速迭代，小步快跑，然后逐步摸索出一個(gè)可行的解決方案。
比如，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃頓的兒子吉姆·沃頓就曾說(shuō)過(guò)，沃爾瑪?shù)恼劭哿闶鄣昴Ｊ饺〉贸晒�后，所有商業(yè)記者在報(bào)道這件事的時(shí)候，都把他父親看作是偉大的戰(zhàn)略家。他們認(rèn)為山姆沃頓制定了復(fù)雜而周詳?shù)挠?jì)劃，然后一絲不茍地執(zhí)行，才有了沃爾瑪?shù)某晒Α?br /> 可事實(shí)上那些記者完全是在瞎掰，父親的事業(yè)是在不斷改變計(jì)劃中繁榮起來(lái)的，對(duì)他來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一項(xiàng)決策是不可改變的。

三、討論能力
大前研一認(rèn)為，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，行動(dòng)上不斷地試錯(cuò)、改變和調(diào)整雖然很重要，可也不能一味地蠻干，看不清前進(jìn)的道路和成功的模式時(shí)，大家能坐下來(lái)充分地討論，集合眾人的智慧，可以少走彎路少碰壁，更快地探索出一個(gè)可行的行動(dòng)方案。討論的能力也是可以訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的。那怎樣才能提高討論的能力呢？
01.養(yǎng)成“問(wèn)題面前人人平等”的觀念
就是說(shuō)討論問(wèn)題時(shí)我們的關(guān)注點(diǎn)要放在“說(shuō)的是什么”上面，而不能放在“發(fā)言人是誰(shuí)”上面，“是什么”比“是誰(shuí)”更重要。不能因?yàn)檎l(shuí)官大、年長(zhǎng)、地位高、資歷深，大家就得聽(tīng)誰(shuí)的，那不叫討論，那叫聽(tīng)取指示。當(dāng)然，多年形成的意識(shí)習(xí)慣不可能說(shuō)改變就改變，那怎么辦呢？討論時(shí)確定好發(fā)言的次序。越是官大的、地位高的、資歷深的，越往后排，不能讓他們先說(shuō)話，他們要是一開(kāi)場(chǎng)就發(fā)表意見(jiàn)，那別人也就剩附和的份了。
通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇規(guī)定，下屬各部門(mén)的經(jīng)理不允許參加討論會(huì)，開(kāi)會(huì)的時(shí)候，部門(mén)經(jīng)理提出一個(gè)討論議題，或安排一下會(huì)議日程后就必須走人。由通用電氣從外部請(qǐng)的專(zhuān)業(yè)人員啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行交流和討論，在形成結(jié)果后才能請(qǐng)回經(jīng)理并反饋情況。
02.討論必須符合邏輯
大前研一認(rèn)為，討論需要有共同的語(yǔ)言，這個(gè)共同的語(yǔ)言就是邏輯。如果不符合邏輯，那討論就是在抬杠，這樣的討論只是在浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)產(chǎn)生任何結(jié)果。
比如，兩個(gè)人在討論中國(guó)足球的水平，一個(gè)人說(shuō)比以前下降了。另一個(gè)人如果看法不同，當(dāng)然可以從球員的身體要素、技術(shù)水平、戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)、拼搏精神，這些方面來(lái)反駁。這是符合邏輯的討論，最終會(huì)得出一個(gè)結(jié)論。但如果上來(lái)就嚷嚷“你行你上��！”，這就不符合邏輯了，討論就進(jìn)行不下去，這兩個(gè)人只會(huì)爭(zhēng)吵、抬杠、浪費(fèi)時(shí)間，而不會(huì)得出任何結(jié)論。
03.討論中要保持一種平和的態(tài)度
討論必然是因?yàn)榇蠹矣胁煌�的視角、不同的觀點(diǎn)和不同的意見(jiàn)，所有人看法都一致，也就不存在討論了。大前研一就認(rèn)為，如果人們的意見(jiàn)驚人的相似，我們要做的，不是慶幸大家思想統(tǒng)一步調(diào)一致，而是要回到討論的出發(fā)點(diǎn)，重新審視結(jié)論的依據(jù)和議論的主旨。而且，討論的目的是為了得到最佳的答案，不是為了分個(gè)勝負(fù)輸贏。所以在討論時(shí)，我們需要放下勝負(fù)心，保持一種平和的態(tài)度。一有不同的見(jiàn)解就生氣，不但不利于討論，而且也說(shuō)明你對(duì)自己的觀點(diǎn)其實(shí)并沒(méi)有信心。
就像英國(guó)哲學(xué)家羅素說(shuō)的那樣，如果一聽(tīng)到不同的意見(jiàn)就發(fā)怒，這表明你下意識(shí)地感覺(jué)到自己的看法并沒(méi)有充分的理由。大前研一在書(shū)里又補(bǔ)充了一個(gè)例子，非常貼切：如果有人硬是對(duì)你說(shuō)二加二等于五，你不會(huì)憤怒，而只會(huì)憐憫。
04.學(xué)會(huì)傾聽(tīng)
討論是兩個(gè)人或兩個(gè)人以上在一起溝通，交換意見(jiàn)。你當(dāng)然有權(quán)力充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，可也有義務(wù)認(rèn)真聽(tīng)聽(tīng)別人是怎么說(shuō)的，了解人家的觀點(diǎn)和意見(jiàn)。很多人討論問(wèn)題時(shí)容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把注意力過(guò)多集中在自己的主張上，而忽略了別人看法中的合理之處。因?yàn)楸尘�、�?jīng)歷和立場(chǎng)的不同，我們每個(gè)人看到的都只是問(wèn)題的某一個(gè)方面，或者說(shuō)只是視角，而不是真相。所以，認(rèn)真傾聽(tīng)別人的觀點(diǎn)和觀念，可以彌補(bǔ)我們個(gè)人的局限性，幫助我們更好地認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題。

四、適應(yīng)矛盾的能力
多數(shù)人的思維方式都有一個(gè)很大的缺陷，就是不能接受矛盾，總是用非此即彼、非黑即白的觀念來(lái)框限自己，認(rèn)定兩種表面上沖突的力量或理念不能同時(shí)并存。這種局限性對(duì)專(zhuān)家來(lái)說(shuō)是致命的，是阻礙一個(gè)人成為專(zhuān)家最大的攔路虎。辯證唯物法認(rèn)為，矛盾是事物發(fā)展的源泉和動(dòng)力。這也就意味著，如果不能接受矛盾，你對(duì)某個(gè)領(lǐng)域的認(rèn)知，就很難不斷地深入和進(jìn)步，那你還怎么成為專(zhuān)家呢？
以“制度管人”為例，真正專(zhuān)家水平的管理者，對(duì)人員管理，應(yīng)該持有的是這樣一種觀念：任何企業(yè)都需要有規(guī)章、制度和紀(jì)律，但同時(shí)，好的企業(yè)絕不能只是通過(guò)規(guī)章、制度和紀(jì)律來(lái)對(duì)員工進(jìn)行管理。怎么理解這句話呢？首先，任何管理都需要管控和激勵(lì)，在實(shí)踐中，每個(gè)管理者都會(huì)根據(jù)自己對(duì)人性的不同判斷，選擇胡蘿卜多一些，或者大棒多一些。
就像馬丁路德金所說(shuō)的那樣，手段代表了正在形成中的理想和正在進(jìn)行中的目的，人們不可能通過(guò)邪惡的手段來(lái)達(dá)到美好的目的。因?yàn)椋�手段是種子，目的是樹(shù)。所以，好的管理一定是激勵(lì)為主，管控為輔。那怎么提高我們適應(yīng)矛盾的能力呢？一是我們必須形成一種觀念，就是不要把真理的反面看成謬誤，它可能是另一個(gè)真理。
比如，現(xiàn)代企業(yè)組織工作的基本原則是進(jìn)行勞動(dòng)分工，把一項(xiàng)工作分解成一系列的簡(jiǎn)單動(dòng)作，然后每個(gè)人只執(zhí)行其中的一個(gè)動(dòng)作，通過(guò)這種方式來(lái)提高工作的效率。這種分工提高效率的觀念的確是真理，那不分工是不是就一定沒(méi)有效率呢？還真不是。邁克爾哈默和詹姆斯錢(qián)皮提出的企業(yè)再造理論就指出，雖然分工能夠提高效率，可也帶來(lái)一系列的問(wèn)題。比如工作失去了意義和挑戰(zhàn)性，變得單調(diào)、枯燥和乏味，很容易使人喪失工作意愿。
其次，養(yǎng)成從相對(duì)立的角度看待問(wèn)題的習(xí)慣。既然真理的對(duì)面可能是另一個(gè)真理，而不是謬誤，那我們思考問(wèn)題時(shí)當(dāng)然最好能兼容并蓄，而不是非此即彼。